So entstehen neue Geschäftsmodelle

Business Development Manager sind gefragt. Aber nur wenn die Strukturen passen, sprudeln auch ihre Ideen.

Immer mehr Unternehmen setzen heute auf „Business Development Manager“. Sie sollen Marktrends beobachten, vorhandene Potentiale für das eigene Unternehmen am Markt erkennen und dadurch zusätzliche Umsätze erschließen. Aber das ist ein weites Feld: Von der Akquise neuer Kunden oder Kooperationspartner über Produktvariationen, bis hin zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Und während bei Ersterem im Rahmen der Vertriebsliteratur umfangreich Anleitung gegeben wird, ist im Bereich der „Geschäftsmodell-Innovation“ wenig Orientierung zu finden.

 “Das Berufsbild des Business Development Managers befindet sich heute dort, wo sich das des Controllers vor 40 Jahren befand: Am Anfang der Professionalisierung und Institutionalisierung,“ so Lutz Becker, Professor an der Hochschule Fresenius in Köln. In der Tat sind die meisten Business Development Manager Quereinsteiger, die im Unternehmen durch Kreativität, Tatkraft und digitale Kompetenz aufgefallen sind – ein anerkanntes Berufsbild gibt es bis heute nicht.

Business Development Manager übernehmen schnittstellenartig Funktionen, deren Teilbereiche früher unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen zugeordnet waren. Außerdem müssen sie dauernd andere Abteilungen davon überzeugen, etwas Anderes – schlimmstenfalls sogar zusätzlich – zu machen. Sie müssen sich also darauf einstellen, dass ihnen nicht nur Begeisterung entgegenschlägt – und deswegen nicht nur persönlich, sondern auch durch Anwendung zielführender Methoden überzeugen.

STRUKTUR FÜHRT ZU KREATIVITÄT

Darüber hinaus ist es bekanntermaßen nicht so einfach, überhaupt auf Ideen für neue Produkte oder Geschäftsmodelle zu kommen. Aber auch hier hilft ein methodisches, strukturiertes Vorgehen. Denn nicht nur Kreativität führt zu Strukturen, auch die Umkehrung ist zutreffend: Struktur führt zu Kreativität.

Aber wie geht man das Finden von Ideen für neue Produkte oder Geschäftsmodelle nun strukturiert an? Zunächst muss innerhalb des Unternehmens ein klares Verständnis über den eigentlichen Mehrwert und die zugrundeliegende Infrastruktur des Unternehmens – also über seine Wertschöpfung – hergestellt werden. Viel zu oft ist das nicht der Fall, gibt es keine Einigkeit darüber, welchen Mehrwert ein Unternehmen für seine Kunden schafft. Am Anfang dieser Diskussion steht dabei die (oft nicht ganz so) einfache Frage: Welches Problem wird für die Kunden gelöst? Welche Aufgabe nimmt das Unternehmen ihnen ab? Will der Käufer einer Bohrmaschine eigentlich die Maschine – oder eher das Loch in der Wand?

Zu diesem Zweck empfiehlt sich zunächst eine Analyse und Visualisierung der bestehenden Wertschöpfung, etwa mit dem Business Modell Canvas oder mit unserem davon abgeleiteten „Wertschöpfungsgebäude“. Ist die Wertschöpfung erst einmal allen klar (Dauer: unter einer Stunde) kann man von dort aus in zwei Richtungen weiterdenken:

⇒ Ist der bereits geschaffene Mehrwert auch relevant für andere Kundengruppen, die das gleiche Problem haben, aber so anders verortet sind, dass das Unternehmen sie bisher nicht im Blick hatte? Ein ungewöhnliches Beispiel: Könnte die Fähigkeit von Dokumentaren zur Verschlagwortung relevant sein für SEO-Agenturen?

⇒ Oder umgekehrt: Haben die bisher schon bedienten Kundengruppen ein bislang nicht adressiertes, aber benachbartes Bedürfnis, dessen das Unternehmen sich annehmen kann? Ein naheliegendes Beispiel: Informations-Dienstleister im B2B-Kontext gehen mit ihrem Angebot in der Regel nur die Hälfte des Weges. Denn der User sucht nicht die Information als solche, sondern will damit beispielsweise eine Transaktion abschließen. In diesem Fall könnte also eine Transaktionsplattform, die die Informationen gleich mit der beabsichtigten Aktion verknüpft, dem User besser helfen.

JEFF BEZOS MACHT ES VOR

Über diese – grundsätzlich kundenzentrierte – Sichtweise hinaus gibt es noch eine weitere Richtung, die zur Vervollständigung durchdacht werden sollte: Welche Wirtschaftsgüter haben wir im Unternehmen, die noch nicht erschöpfend genutzt sind? Gerade hieraus können sich lohnende neue Umsatzquellen ergeben. Amazon zum Beispiel verfolgt diese Strategie immer wieder: So hat der Internetriese aus einem Teil der für das B2C-Geschäft bestehenden Wertschöpfungsstruktur, vor allem seinen Servern, das neue B2B-Geschäftsmodell „Amazon Web Services“ (AWS) entwickelt. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete AWS einen Umsatz von 12 Mrd. US-Dollar, bei einem operativen Gewinn von voraussichtlich 4 Mrd. Dollar.

Und auch auf die Washington Post überträgt Jeff Bezos diesen Ansatz: Das für die Redaktion entwickelte Content Management-System bietet er Wettbewerbern in Lizenz an und macht damit einen dritten Umsatzstrom für den Verlag auf. Auch das sehr erfolgreiche „Media for Equity“-Geschäft von Pro Sieben Sat 1 kann sich auf so eine Überlegung zurückführen lassen: Nicht vollständig genutztes Mediainventar wir eingesetzt, um Beteiligungen an vielversprechenden Start-ups einzugehen und dann im späteren Exit zusätzliche Erlöse zu erzielen.

Auf diese Weise lassen sich strukturiert zahlreiche neue Produkte oder Geschäftsmodelle erarbeiten – nach unserer Erfahrung in jedem Workshop mindestens eine zweistellige Zahl. Nach qualitativer Filterung und strategischer Priorisierung bleibt meist eine Handvoll übrig, die man weiter konzipiert und dann möglichst bald mittels früher Prototypen in Kontakt mit den Kunden bringt. So gibt dieser strukturierte Prozess Business Development Managern eine klare Orientierung für ein methodisch überzeugendes, erfolgreiches Vorgehen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle – (fast) mit Erfolgsgarantie.

Quelle: Internet-Artikel v. 23. Mär 2017, Katja Nettesheim: „So entstehen neue Geschäftsmodelle“, abgerufen am 27.03.2017 v. http://www.capital.de/themen/business-development-manager-ideen-geschaeftsmodelle-entwickeln-8668.html, Bildmaterial: © Getty Images o. Autor(in)